4 modi per ridurre la fatica davanti al cambiamento tra gli addetti IT
Apatia, esaurimento e frustrazione sono alcune delle reazioni riportate dai lavoratori dell’attuale contesto lavorativo.
La pandemia da coronavirus ha rappresentato un vero spartiacque nel mondo del lavoro. I lavoratori hanno dovuto abituarsi alla digitalizzazione e “a sentirsi esauriti”.
A riportato quanto detto è Daniel Sanchez Reina, analista vicepresidente della società di consulenza Gartner, che spiega che “quando questa sensazione non viene gestita, la stanchezza dei dipendenti si ripercuote sul successo delle iniziative tecnologiche”.
E non stiamo parlando di una stanchezza qualunque, si tratta di una stanchezza da cambiamento che Gartner identifica come caratterizzata da apatia, esaurimento e frustrazione, sintomi manifestati dai lavoratori come risposta negativa a quanto avviene sul piano lavorativo e che danneggia i risultati dell’azienda.
Tra l’altro, una situazione del genere “riduce la capacità dei lavoratori di prendere decisioni, risolvere problemi complessi e riuscire a comunicare in modo efficace”, ovviamente interessando anche i dipendenti del dipartimento IT.
Per questo motivo, i CIO dovrebbero tenere a mente una serie di questioni che permetterebbero di ridurre la reticenza al cambiamento, iniziando a trattare questa stanchezza “come un problema aziendale”.
“La maggior parte dei CIO lavorano unicamente con partner commerciali per fissare cronogrammi di progetti e di piani, mentre non considerano il contesto dei dipendenti. E questo, a lungo andare, porta alla sensazione di fatica dei lavoratori”, osserva Sanchez Reina.
Quello che sarebbe bene fare è inserire questa fatica all’interno delle iniziative di pianificazione aziendale e aggiungere una costante misurazione di questo parametro. In altre parole, quando si parla di un progetto, è bene ricordare il livello di sforzo che ogni progetto comporta.
È poi necessario “distribuire la leadership”, soprattutto in situazioni di cambiamento, visto che fare affidamento su un unico leader renderà il problema unicamente meno visibile.
Sarebbe ideale disporre di supervisori e di figure con il compito preciso di assumere decisioni nell’azienda, in modo che questi possano avere un contatto più prossimo con l’organico e risolvere eventuali problematiche prima che queste arrivino a danneggiare la salute mentale dei lavoratori.
“Co-creare l’esecuzione e coinvolgere gli interessati” è il terzo consiglio che Gartner si sente di lanciare. Si tratta di una misura che vuole promuovere la collaborazione tra tutti i piani aziendali.
“I CIO devono creare team diversificati, con esperti tecnici ed esperti di tutte le aree toccate dall’iniziativa. La combinazione di persone con diverse prospettive contribuirà alla coesione tra le parti interessate nel cambiamento”, fa sapere Sanchez Reina, che vede nei team multidisciplinari una valida risposta al tema.
Infine, è importante “preoccuparsi delle emozioni suscitate dal cambiamento”, visto che “un impatto emotivo positivo o negativo crea una memoria duratura di eguale natura nel nostro cervello” e per questo sarebbe meglio che i “CIO creino un registro mentale composto di tanti aspetti positivi”, commenta poi l’esperto.
Sanchez Reina conclude poi con un esempio, ossia “sessioni per discutere degli incidenti di percorso”, così da permettere ai dipendenti di “condividere apertamente le proprie preoccupazioni” e alleggerire le proprie frustrazioni.
